Home BiSL® Testimonials

BiSL Testimonials

Ruud Hemmer, vts Politie Nederland
Ruud Hemmer is verandermanager bij vts Politie Nederland en werkt aan het professionaliseren van het functioneel beheer bij regionale politiekorpsen, op basis van BiSL®. Hij richt zich onder andere op verbeteringen in het proces specificeren want daar is volgens Hemmer nog veel winst te behalen.

Durf te vragen

ruud_hemmervierkant.jpgZelfreinigend vermogen van functioneel beheer
Als een functioneel beheerder onvoldoende met de medewerkers uit het bedrijfsproces praat, krijgt hij geen goed beeld van de veranderingsbehoefte en het vraagstuk of het probleem dat daaraan ten grondslag ligt. Gebruikers neigen ernaar om voor hun problemen zelf ICT-oplossingen aan te dragen. Volgens Hemmer is het juist de functioneel beheerder die deze neiging zou kunnen temperen: “Hij kan, door beter te analyseren wat het onderliggende probleem is, een groot deel van de verzoeken op een andere manier oppakken. Bijvoorbeeld via een work-around of aanpassing van het bedrijfsproces. Als je beter kijkt naar het probleem, in plaats van de voorgestelde ICT-oplossing over te nemen, zal bij wellicht veertig procent van de wijzigingsverzoeken de benodigde onderbouwing blijken te ontbreken. De pijplijn van wijzigingenbeheer raakt zo een stuk minder snel verstopt. Dat noem ik het zelfreinigend vermogen. Erg belangrijk in tijden waarin ICT-budgetten onder druk staat.

Door in een vroeg stadium de haalbaarheid te toetsen en je goed te verdiepen in het probleem van de gebruikers, krijg je minder wijzigingsverzoeken, waardoor je minder analyses hoeft te doen, minder veranderingen hoeft door te voeren, minder releases zult hebben en dus ook minder hoeft te toetsen en testen. Dat alles begint met aandacht voor het proces specificeren.”

Wijzigingsverzoeken toetsen aan bedrijfsprocessen
Als het BiSL-proces specificeren goed verloopt, dan zal de workload van de processen wijzigingenbeheer en functionaliteitenbeheer afnemen. Bij de politie is er sprake van een tweetrapsraket. In de regionale politiekorpsen zijn functioneel beheerders werkzaam die de wijzigingsverzoeken uit hun omgeving opstellen en doorzetten naar de landelijk functioneel beheerder. Op landelijk niveau worden de wijzigingsverzoeken verder gespecificeerd en aan proceseigenaren voorgelegd voor prioritering en de vaststelling van releases. Hemmer: ”Een kritische functioneel beheerder zal de vraag die bij hem binnenkomt niet direct doorzetten naar de landelijk functioneel beheerder. Hij zal, als de veranderbehoefte bij hem kenbaar wordt gemaakt, eerst de argumenten uit het bedrijfsproces willen verzamelen en de consequenties voor ICT inschatten: hoe wordt het bedrijfsproces gediend, zijn er alternatieve oplossingen, wat gaat het kosten? Blijft deze analyse achterwege, dan verandert het functioneel beheer in de regiokorpsen tot een doorgeefluik. En dat terwijl juist die functioneel beheerder in de korpsen dicht op de werkvloer zit! Voordat de landelijk functioneel beheerder er erg in heeft, heeft hij een lijst met duizend wijzigingsverzoeken.”

Betekent beter specificeren dus minder wijzigingsverzoeken? Hemmer: “Het aantal wijzigingsverzoeken dat doorstroomt naar het landelijke proces zal afnemen, maar ook het aantal wijzigingsverzoeken dat leidt tot een programmawijziging zal afnemen. Omdat er beter is geanalyseerd en creatiever wordt nagedacht over work-arounds of andere werkafspraken.”

“Als er niet goed wordt gespecificeerd en het bedrijfsproces niet doorklinkt in de veranderbehoefte, dan is een nieuwe release zo maar een optelsom van losstaande wijzigingsverzoeken. De business wil dat het bedrijfsproces integraal verbeterd wordt en dat het aansluit bij de heersende strategische doelstellingen. Dit hoeft de functioneel beheerder niet allemaal zelf te doen; het kan ook worden gedaan door een proces- of informatieanalist of een informatiemanagement¬adviseur. Hij moet wel organiseren dat het gebeurt! Om het aannemen van een kritische houding aan te leren, ontwikkelen we op dit moment een workshop specificeren. Hier leert de deelnemer het gesprek met de business voeren en via informatieanalyse het wijzigingsverzoek opstellen. We leren hem te durven vragen, en door te vragen. Iets dat hoogst noodzakelijk is om de wijzigingsverzoeken op basis van reeds bedachte ICT-oplossingen te vervangen door wijzigingsverzoeken die gebaseerd zijn op business- en ICT- afwegingen.”
 
Walter Zondervan, Ventus
Walter Zondervan, informatiemanagementadviseur bij Ventus, heeft een gezonde dosis argwaan wanneer een gebruikersorganisatie klaagt over de ICT-leverancier.

'Niet klagen maar vragen'

Volgens Zondervan zijn gebruikers vaak zelf het knelpunt. Om dat probleem aan te pakken maakt hij gebruik van een stappenplan: ‘Regie in drie stappen’.

walter_zondervan.jpgBetere aansturing van ICT in drie stappen
Regie in drie stappen houdt in dat Zondervan een analyse maakt en bepaalt waar de problemen liggen. Welke BiSL®-processen zijn niet of niet goed ingericht? Daarna vult hij een RACI-matrix in zodat duidelijk wordt wie waarvoor verantwoordelijk is en wie bij welk proces betrokken zou moeten worden. Tot slot vindt er coaching on the job plaats om degenen die het werk moeten doen, te helpen om het werk daadwerkelijk in te richten. Bij alle stappen maakt hij gebruik van het BiSL-model en verschillende best practices.

“ICT levert niet wat er gevraagd wordt”
In 2007 kwam Zondervan met BiSL in aanraking. Hij had de Rijksdienst voor het wegverkeer (RDW) als klant en onderzocht hun klachten. Zondervan: ‘de ICT-dienstverlener leverde niet wat er verwacht werd. En de schuld werd bij voorbaat bij de leverancier neergelegd. Ik was er niet van overtuigd dat het probleem alleen daar lag, dus ik ging aan de gang om een situatieschets te maken. Uit de gesprekken bleek al gauw dat de strategische BiSL-processen niet waren ingericht waardoor in de operationele processen knelpunten ontstonden. Ook was er weinig aansluiting tussen de ICT-strategie en de strategie van de gebruikersorganisatie. Bijvoorbeeld de servicetijden: de ICT-afdeling was van 8.00 tot 18.00 beschikbaar. Een van de processen van de RDW is het certificeren van autofabrikanten voor de Europese wegen. Deze fabrikanten zijn gevestigd in China, Korea, Japan. De werktijden verschillen dus van die in West-Europa. Bij het bepalen van de servicetijden moet daarmee natuurlijk rekening worden gehouden! Wat zijn de specifieke kenmerken van de business en welke consequenties hebben die voor de ICT-leverancier? Die vragen waren te weinig aan de orde gekomen.’

Zondervan had al eerder meegemaakt dat een gebruikersorganisatie klaagde, maar dat ze feitelijk zelf niet in staat was om te formuleren wat ze nodig had. Als dat ook hier het geval was, wilde hij dat op een structurele manier inzichtelijk maken. Hij had al veel ervaring met ASL en ITIL, maar omdat het in dit geval om de knelpunten van de informatiemanagementorganisatie draaide, ging hij aan de slag met BiSL. Zondervan: ‘Ik heb alle BiSL-processen bekeken en onderzocht hoe ze bij de RDW georganiseerd werden. Sommige processen, zoals portfoliomanagement en relatiemanagement met de gebruikersorganisatie, bleken niet te zijn ingericht. En bij een aantal andere processen waren er wel mensen aangewezen om het aanspreekpunt te zijn tussen business en ICT, maar die hadden geen mandaat. Ze werden gepasseerd door zowel de gebruikers als de ICT-afdeling. De businessmanagers gingen zelf met de ICT-afdeling praten, zonder coördinatie.’ Een aantal processen kreeg hoge prioriteit in het verbetertraject: de processen waar de meeste winst te behalen zou zijn. Deze zijn verbeterd door middel van coaching. Alleen zo kon er een professionele informatiemanagementorganisatie ontstaan.

Regie in drie stappen
Op basis van de ervaringen bij onder andere de RDW heeft hij de werkwijze ‘regie in drie stappen ontwikkeld’. Zondervan: ‘Het prettige van deze werkwijze is dat het drie losse stappen zijn die volledig gebruik maken van het BiSL-model en modulair kunnen worden uitgevoerd. Een klant kan er bijvoorbeeld voor kiezen om stap drie zelf uit te voeren, of met hulp van een ander adviesbureau. Door gebruik te maken van het BiSL-model, hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden. Daarbij Er zijn voor BiSL ontzettend veel best practices waar je gebruik van kunt maken.’

1. BiSL als basis
‘In stap 1 voer ik een analyse uit. Met behulp van interviews probeer ik een beeld te verkrijgen van de huidige situatie. Ik kijk naar de processen, de resultaten en actoren en ik laat zien waar mogelijk verbeterpunten liggen. Samen met de opdrachtgever bepalen we het vervolgtraject.

2. Bepalen waar je staat
In stap 2 moeten man en paard worden genoemd. Eerst ga ik met de BiSL-Zelfevaluatie aan de slag om de huidige volwassenheidsniveaus te bepalen. Voor de klantorganisatie maak ik dan gebruik van het INK-model en voor de ICT-afdeling van ITIL en ASL.

Samen met de organisatie brengen we in kaart wie waarvoor verantwoordelijk zou moeten zijn, wie waarbij betrokken moet worden en welke resultaten of producten het resultaat van een proces zouden moeten zijn. We stellen een RACI-matrix op en we bepalen zowel voor de klantorganisatie als voor de ICT-afdeling het ambitieniveau. Het heeft natuurlijk geen zin als die gewenste volwassenheidsniveaus te veel uit elkaar liggen. Dan ben je roomser dan de paus. De RACI-matrix is er vooral voor bedoeld om verdelingen expliciet te maken. Vaak worden taken impliciet wel gedaan, maar is niet expliciet beschreven dat een taak op een bepaalde plek ligt. Bij de business, de informatievoorzieningorganisatie of de ICT-afdeling. Nu weet ieder beter wat zijn eigen rol is, maar belangrijker: men weet wat de rol van anderen is. Alleen zo loop je elkaar niet voor de voeten en weet je wie je waarvoor moet benaderen en van wie je input mag verwachten om je eigen taken te kunnen vervullen. Met name bij tactische processen zoals Planning & Control, speelt dit een rol. Daar moet een informatievoorzieningsjaarplan worden opgeleverd. Dat kan natuurlijk alleen als er een ander proces is dat vanuit de businessbehoefte vertelt wat de ontwikkelingen en verwachtingen in de business zijn. Als die input er niet is, is zo’n jaarplan nergens op gebaseerd.’

3. Coaching on the job
In stap 3 coacht Zondervan de mensen die verantwoordelijk zijn voor bepaalde processen om die processen ook goed in te richten. Als een lijnchef een proces moet inrichten, maar hij heeft er nooit over nagedacht, dan heeft hij mensen nodig met praktijkervaring die hem daarbij kunnen helpen. Zondervan: ‘Het BiSL-boek lezen is verstandig, maar je hebt dan niet ineens de antwoorden hoe je alles moet inrichten. Bij de RDW bijvoorbeeld had men geen duidelijk beeld bij een gebruikersoverleg en de onderwerpen die daar besproken zouden moeten worden. De besluiten die er genomen zouden moeten worden en de frequentie waarin men bij elkaar zou moeten komen. Ik ga met de mensen aan de slag om te kijken hoe de verbeterpunten op basis van de theorie vertaald moeten worden naar hun situatie. Uiteindelijk moet de inrichting passen bij degene die het moet uitvoeren. Alleen dan kun je in staat zijn om het in stap 2 geformuleerde ambitieniveau te bereiken.’

 Praktijkvoorbeeld
‘Vaak word ik ingezet als er iets fout gaat in de relatie klant-leverancier. Geregeld gaat het dan om het gebruik van een pakket en dan blijkt het telkens zo te zijn dat het knelpunt meer bij de klant ligt en juist veel minder bij de leverancier. Een van mijn opdrachten was voor een uitzendorganisatie in de agrarische sector. Ik werd gevraagd een pakketselectie te doen. Het pakket dat ze hadden, bleek slechts een jaar oud, maar toch wilde de klant ervan af. Ik kon me niet voorstellen dat het probleem alleen bij de leverancier lag. Uiteindelijk bleek dat de klant onvoldoende in staat was om de eigen informatiebehoefte te bepalen. De leverancier werd niet aangestuurd en moest zelf allerlei overwegingen maken. Daar kwam ik achter door met de leverancier in gesprek te gaan. Bij een andere opdracht heb ik meegemaakt dat de leverancier bij een eerste bezoek argwanend was. Toen ik vroeg in hoeverre de klantorganisatie de eigen behoeften en voorkeuren bepaalde, kwam die leverancier juist helemaal los. Uiteraard laat ook een leverancier steken vallen. Maar hij kan zich met ASL en ITIL organiseren tot hij een ons weegt: als een klantorganisatie geen aansturing biedt, wordt die relatie nooit een succes. Het is net als wanneer ik wereldkampioen salsadansen wil worden. Ik kan de beste partner ter wereld uitzoeken, maar als ik zelf geen enkele les neem, zullen we niet ver komen.’

 

 
Petra Fleurbaaij, UVIT
Petra Fleurbaaij, hoofd Centraal Functioneel Beheer UVIT, gebruikt BiSL® om richting te geven aan functioneel beheer binnen de onlangs uit vier partners gefuseerde organisatie.

Aanleiding voor het gebruik van BiSL
Sinds maart 2007 stuurt Petra Fleurbaaij een afdeling met functioneel beheerders en projectmanagers aan die werkzaam zijn voor declaratieservices. In die periode verdiepte ze zich in het BiSL-model: “Waarom we met BiSL aan de slag gingen? Het werd tijd dat ons eigen huis en dat onze processen op orde kwamen. We werden opgeslokt door allerlei veranderingen: de basisverzekering, een nieuwe applicatie Oracle Health Insurance. We waren vooral bezig met het beschrijven en ondersteunen van processen en activiteiten van en voor de business. Daardoor kwamen we niet aan het verbeteren van onze eigen processen toe. Een model van buitenaf overtuigt vervolgens meer dan zelf iets te verzinnen. BiSL was al bedacht, er zijn opleidingen, we kunnen ons laten certificeren en de koppelvlakken met applicatie- en technisch beheer zijn al inzichtelijk gemaakt. Bovendien leent het BiSL-zelfevaluatiemodel zich om verder door te ontwikkelen. Waarom zou je dan zelf iets bedenken?”

De Functioneelbeheerorganisatie besloot de implementatie van BiSL netjes projectmatig aan te pakken. “We hebben een implementatieplan opgesteld, werkgroepen in het leven geroepen en zijn zoveel mogelijk volgens Prince2 te werk gegaan. Door zoiets gedwongen projectmatig op te pakken forceer je dat mensen in de benen komen en dat er wordt afgestemd tussen verschillende afdelingen en processen. De business met leveranciers, maar ook met stakeholders als de interne accountantsdienst en De Nederlandsche Bank, onze toezichthouder. Naast het leveren van businesssupport levert functioneel beheer projectmanagers en businessanalisten aan de business. Zij trekken op met de businessmanager waardoor functioneel beheer zichtbaar wordt, we daadwerkelijk support leveren, we een betere vertaling kunnen maken van de businesswensen naar de IT-eisen en we beter verwachtings- en relatiemanagement kunnen uitvoeren. Zo dient functioneel beheer echt als smeerolie voor de business. Precies zoals het is bedoeld.”

“Bij het beschrijven en op orde brengen van onze functioneelbeheerprocesen besloten we te starten met de processen op het uitvoerend niveau van BiSL. Omdat dat het dichtst bij de business zit en hier de meeste winst te halen was. We besloten niet alle processen tegelijk op te pakken, niet alles een voor een, maar dakpansgewijs. Vooral vanwege de samenhang tussen de BiSL-processen. We zijn begonnen met het inrichten van 'Gebruikersondersteuning' en zo door tot 'Transitie'. We hebben nu alle processen beschreven en geïmplementeerd.”

Centraal Functioneel Beheer
Na de fusie van VGZ, IZA, Trias en Univé tot UVIT kreeg Petra Fleurbaaij een nieuwe werkgever. Met vier fusiepartners is het lastig om één functioneelbeheerorganisatie op te tuigen. Niet elke partner onderkent dezelfde processen en functies, bij de een ligt de focus op de IT en bij de ander op key-users die gebruikersondersteuning uitvoeren. Inmiddels is BiSL in de hele UVIT-organisatie geaccepteerd en kan verder worden gegaan met het herinrichten en aanpassen van de processen. Wat zijn de valkuilen die daarbij de revue passeren? “De winkel moet koste wat het kost open blijven. De business moet worden bediend. We komen in de knoei met de resources, de gebruikersorganisatie moet tenslotte gewoon ondersteund worden, ook terwijl wij ons huis op orde proberen te brengen. Elke werkgroep wordt voorgezeten door een lid van het managementteam, dat is positief en geeft het belang aan. De mensen in de werkgroepen vinden de dingen uit. Door in rollen en processen te denken, worden ontwikkelingen vooral doorgemaakt door de leden van de werkgroepen. We moeten beter waarborgen dat iedereen aanhaakt, anders is er nog een vervolgimplementatietraject te doen”, zo vertelt Petra in haar nieuwe functie als hoofd van de afdeling Centraal Functioneel Beheer welke zich richt op de operationele aansturing van leveranciers, contractmanagement, het beheren van bedrijfsinformatie en releasemanagement.
 
Suzie Grinwis, Valori
Grinwis stond aan de wieg van functioneel beheer voor het Verbond van Verzekeraars. Een ongecontroleerde overgang naar versie 2.0. leidde daar tot zo veel incidenten dat functioneel beheer hoog op de agenda kwam.
 
suziegrinwis.jpg'Het beheer lag bij de leverancier'

Honderdtweeëndertig incidenten waren de aanleiding voor Suzie Grinwis om in 2008 hulp te bieden bij het Verbond van Verzekeraars. Ze werd gevraagd het functioneel beheer in te richten nadat enige tijd daarvoor een nieuwe leverancier was aangetreden: 'Er zijn drie bedrijfskritische applicaties: een documentmanagementsysteem, een CRM-systeem en een extranet. Alle beheerwerkzaamheden lagen bij de externe leverancier. Die ging failliet en de partij die het beheer overnam zei "je moet naar 2.0. want 1.4 ondersteunen wij niet meer." Dat ging zonder te testen en het gevolg was een verschrikkelijk instabiel systeem. De secretaresses, de kerngebruikers, werkten conform 1.4 in een 2.0-omgeving. Het Verbond kon door de instabiliteit niet meer voldoen aan haar core business, het bedienen van de leden. Zelfs de leverancier werd verrast door sommige foutmeldingen die we
kregen.'

Inzicht in de incidenten
Omdat de inhoudelijke kennis over de applicaties bij het Verbond ontbrak, had de systeemeigenaar de verantwoordelijkheid altijd bij de leverancier neergelegd. Dit was in het verleden zo afgesproken met de vorige leverancier. Grinwis moest ervoor zorgen dat daar verandering in kwam: 'De nieuwe leverancier wilde wel helpen, maar had behoefte aan een goed aanspreekpunt bij het Verbond. Toen werd ik gevraagd om te helpen. De grootste pijn zat in de incidenten. Als eerste ging ik dus een goede incidentenlijst maken waarna we aan de slag konden met het maken van afspraken met de leverancier. Uiteindelijk kregen we het inzicht en konden de problemen worden opgelost. Toen kreeg de organisatie in de gaten dat er functioneel beheer beschikbaar was. Men ging wijzigingen indienen maar dacht niet goed na over het doel ervan en wat alternatieven waren. En alles moest direct gebeuren. Een nieuwe klus dus.'

En daarna de andere processen
Grinwis ging aan de slag met het inrichten van het proces Wijzigingenbeheer: procedures, formulieren, werkafspraken: 'Daarbij heb ik gebruik gemaakt van het Formulier Wijzigingsverzoek. Zo kreeg ik voor elkaar dat de gebruikers meer inzicht kregen in wat ze eigenlijk vroegen. Ze moesten nadenken over het oorspronkelijke probleem, alternatieven, work arounds en de kosten. "Heb je dat geld wel?" was een onvermijdelijke vraag. Uiteindelijk heb ik alle processen van Functionaliteitenbeheer en de verbindende processen op uitvoerend niveau ingericht. Toen ik na negen maanden vertrok heeft een vaste functioneel beheerder mijn werk overgenomen. Het wijzigingsproces verloopt nog goed en er wordt in elk geval minder geld verspild dan voorheen.'
 
Henk van Twillert, Corus
Henk van Twillert werkt bij het grondstoffenbedrijf (GSB) van Corus. Hij heeft als taak het verminderen van de lappendeken aan applicaties  en het inrichten van professioneel beheer om toekomstige lappendekens te voorkomen, en gebruikt daarvoor ASL®en BiSL®.
 
foto_henk_twillert.jpgEen meningsverschil over het productieresultaat
Corus heeft acht werkeenheden waaronder de hoogovens, de staalfabriek (waar gewalst wordt) en het grondstoffenbedrijf (GSB). Daarnaast is er een aantal service units en een fabriek die verpakkingsstaal zoals blikjes vervaardigt. Het GSB bereidt de kolen en erts voor zodat deze vervolgens de hoogovens in kunnen. Met duizend man is het GSB de grootste werkeenheid. Ze is ontstaan uit allerlei aparte fabrieken met elk hun eigen informatiesystemen en aansturing van machines. Toen alle informatiebronnen aan elkaar geknoopt werden, ontstonden er problemen. Henk van Twillert: "Over de keten heen bleken er verschillen in informatie te bestaan. De financiële afdeling bijvoorbeeld leidde het productieresultaat af uit het verschil tussen de input en de output, terwijl de productieafdeling een andere interpretatie had van het productieresultaat."

 Die laatste kooks kunnen er ook nog wel uit
"Vroeger, toen alle fabrieken zelfstandig waren, bestond er per fabriek controle op informatie en aansturing van de machines. Als er wijzigingen moesten worden doorgevoerd, stapte de business direct naar applicatiebeheer toe en het werd geregeld. Bij het ontstaan van het GSB ontstond er behoefte aan overkoepelende informatie. Als er ergens in de keten iets veranderde, had men niet het inzicht wat de impact van deze verandering elders in de informatieketen was. Neem de kooksfabriek. Deze heeft een uitstootmachine die de kooks uit de oven duwt. Dat proces verliep goed, er bleef echter soms wat kooks in de oven achter. De gebruiker wilde dat de oven iets langer zou worden uitgestoten. De beheerder paste het direct aan. Een paar maanden later bleek echter dat de productie was teruggelopen. Niemand wist waardoor. Vijfhonderd ovens maal een paar seconden blijkt een flinke impact te hebben."

Aansluiting tussen functioneel- en applicatiebeheer
"Wijzigingen werden niet geborgd en geregistreerd. Niemand kon deze aanpassing dus terugvinden. Een paar jaar later, met een nieuwe manager, is het zelfs een tweede keer gebeurd. Tijd dus voor goed beheer. Omdat de pijn vooral in het wijzigingenbeheer zat, zijn we daarmee begonnen. Ik heb gebruik gemaakt van de procesmodellen uit het ASL framework en BiSL framework en heb in kaart gebracht waar de koppelingen zitten tussen de beheerdomeinen. Voor het wijzigingenproces hebben we nu per activiteit helder welke partij wat doet en op welk punt er overdracht moet zijn tussen de partijen. De business is nu weer leidend. Hier zitten de key-users met hun wensen. De functioneel beheerders buigen zich vervolgens over de wijzigingswensen, beoordelen deze en maken specificaties. In het verleden stapten de key-users direct naar applicatiebeheer om hun veranderingen doorgevoerd te krijgen. Dat waren vaak kleine wijzigingen, maar wel met een grote impact op bijvoorbeeld de financiële verantwoording. Nu de rollen beschreven zijn en de overdrachtspunten tussen de rollen duidelijk zijn, voorkomen we dat er niet geborgde wijzigingen worden doorgevoerd. Zo heeft functioneel beheer weer de regie. En de beheerclubs doen weer alleen dat wat ze moeten doen, met een heldere aansturing vanuit de business."

Bij Corus in IJmuiden werken 9.100 mensen. Twintig jaar geleden meer dan het dubbele. Nu wordt er echter meer staal geproduceerd dan toen. Een teken dat professionaliseren zijn vruchten afwerpt. Alles dat gedaan wordt, staat in dienst van het bedrijfsproces. Henk van Twillert: ”De twee hoogovens hier zijn de beste van de wereld. Het Grondstoffenbedrijf is nu Europees kampioen. Om Wereldkampioen te worden, zijn we volop bezig de processen nog verder te professionaliseren. Op naar de beker!”
 
Tom Heisterkamp, Belastingdienst

Tom Heisterkamp richt het functioneel beheer bij de Belastingdienst in. Hij maakt gebruik van het BiSL®-framework en verschillende best practices.

portret_tom_heisterkamp.jpgFunctioneel beheer in het slop
De Belastingdienst is een organisatie waar geregeld gereorganiseerd wordt. Na de laatste reorganisatie van beheer en automatisering in 2001 bleek een deel van de vraagkant van de informatievoorziening bij de IT-afdeling te zijn ondergebracht: functioneel beheer raakte in het slop. Sinds 2007 staat functioneel beheer weer in de spotlights en heeft programmamanager Tom Heisterkamp de opdracht gekregen om functioneel beheer weer in te richten. Eind 2009 hoopt hij klaar te zijn. "De afgelopen jaren is de Belastingdienst veelvuldig negatief in het nieuws geweest. We bleken meesters in het repareren van schade, maar niet in staat om de structurele oorzaken op te lossen. Wat liep er nou niet goed? In elk geval was er iets mis met de relatie tussen B/CICT (het Centrum voor ICT, de interne leverancier, red.) en B/CA, de Belastingdienst/Centrale Administratie (de business, red.). We besloten het BiSL-framework te hanteren. Ook in de NORA, de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur, wordt BiSL geadviseerd. Wij hebben het naslagwerk van Van der Pols gebruikt in combinatie met diverse best practices. Zo hebben we de rolbeschrijving gebruikt om ons eigen functiegebouw op te zetten en het boek om een compleet beeld te krijgen van alle uit te voeren processen en activiteiten."

Dezelfde businessdomeinen
Om de communicatie tussen B/CICT en B/CA te verbeteren, heeft de Belastingdienst ervoor gekozen dezelfde onderverdeling in businessdomeinen te hanteren. B/CA onderscheidt vijf businessdomeinen: aangifte, aanslag, douane, toeslagen en gegevens. Ook het B/CICT hanteert nu deze onderverdeling waardoor de samenwerking veel beter kan worden gestroomlijnd.

Omvang vraagt om differentiëring
Verder werd besloten de werkzaamheden van het BiSL-procescluster Gebruiksbeheer onder te brengen bij B/CA en die van het procescluster Functionaliteitenbeheer, waarbij de informatievoorziening wordt gewijzigd, onder te brengen bij het B/CPP, het Centrum voor Proces- en productontwikkeling. "Door de omvang van onze business kan deze splitsing prima worden gemaakt. Op alleen Gebruiksbeheer verwachten we tweehonderdvijftig personen te gaan inzetten. Voor sommige vragenstromen, zoals aanvraag Verklaring Arbeidsrelatie, zijn alle gebruikersvragen wel door een persoon te beantwoorden. Maar voor aanslagbelastingen bijvoorbeeld verwachten we veertig man nodig te hebben, alleen al voor het beantwoorden van gebruikersvragen. We hebben ook aparte rolbeschrijvingen gemaakt per proces. Een functionaris doet ofwel het proces Gebruikersondersteuning of Beheer Bedrijfsinformatie of Operationele ICT-aansturing.
Met het boek in de hand zijn we aan de slag gegaan om een goede omschrijving te maken van wat een functionaris dan exact moet doen. Neem bijvoorbeeld het proactief bewaken van de gegevensintegriteit. Dat is iets dat we nu niet doen. Dat nemen we dus op in het functieprofiel."

Straks zijn de taken dus beter belegd. Iedereen weet van elkaar wie waarvoor verantwoordelijk is en waar hij met zijn vraag terecht kan. Wie weet is de Belastingdienst dan weer terug bij de situatie van voor 2001, ligt de vraag weer bij de vraagzijde en behoort het repareren van schades tot het verleden.
 
René van de Hesseweg, Getronics
René van de Hesseweg heeft de BiSL®-best practice  Rolbeschrijving functioneel beheerder ontwikkeld, een product dat hij zelf regelmatig gebruikt voor verschillende doeleinden. 
 
foto_rene_vd_hesseweg.jpgICT stelt eisen aan de vraagzijde
Als senior business consultant heeft René verschillende opdrachten gedaan bij uiteenlopende klanten. Zijn specialiteit is het inrichten en verbeteren van beheerorganisaties, zowel op het terrein van technisch, applicatie als functioneel beheer. Bij een kleine verzekeringsmaatschappij kreeg hij de vraag te ondersteunen bij het professionaliseren van de ICT-afdeling. Tijdens dit professionaliseringstraject werd een aantal eisen duidelijk die de ICT-afdeling wilde stellen aan de business. Dit resulteerde in een vervolgopdracht voor het verder professionaliseren van die vraagorganisatie.”Doordat de ICT-afdeling een budget kreeg per informatiedomein en er meer gestuurd ging worden op budgetten, betekende dit dat slechts een beperkt deel van de verzoeken van de afdelingen gehonoreerd kon worden. De vraag om een verandering moest dus beter onderbouwd worden: waar is het voor nodig, wat zijn de consequenties als het niet gebeurt en een kosten-batenanalyse.” 

Functioneel beheerder behartigt belangen van de business
Bij het professionaliseren van de ICT-afdeling ontstond de behoefte om de rol van de business duidelijker te krijgen. Om dat te realiseren, is René aan de slag gegaan om de rollen van de mensen te beschrijven. René: ”De rol functioneel beheerder bestond wel, maar deze was niet concreet ingevuld met taken. Voor ASL bestaan allerlei rolbeschrijvingen, bijvoorbeeld changemanager en incidentmanager. Bij functioneel beheer zit er heel veel in één rol, dat maakt het lastig om te weten wat je van iemand kunt verwachten. Daarom hebben we in dat traject een rolbeschrijving functioneel beheerder ontwikkeld. De rolbeschrijving zorgt ervoor dat de medewerker weet wat er van hem verwacht wordt, met name in zijn relatie richting de ICT-dienstverlener. Het spel is nu meer gaan leven. Door het concreet maken van de taken is het besef ontstaan dat functioneel beheer namens de business bepaalt wat ICT zou moeten doen. En dat functioneel beheer de belangen behartigt van de business. Een hele verandering.” 

Veel toepassingsmogelijkheden
De rolbeschrijving is vervolgens samengevoegd met een ander praktijkvoorbeeld en dit is inmiddels een best practice geworden. René: ”Ik gebruik hem zelf en ik weet dat de rolbeschrijving voor verschillende doeleinden wordt ingezet:
1.  bij het opstellen van vacatures
2.  bij reorganisaties. Als de vraag- en aanbodkant gescheiden worden, gebeurt het vaak dat een applicatiebeheerder functioneel beheer gaat doen. Dan helpt de rolbeschrijving bij het helder krijgen van zijn gewijzigde taken;
3.  om aandachtsgebieden te scheiden, bijvoorbeeld bij grote informatievoorzieningen. Dan wordt een beheerder aangesteld om de dagelijkse operationele gebruikersondersteuning te verzorgen en een andere om het wijzigingenproces in goede banen te leiden.”
 
Bas van Dijk, Openbaar Ministerie
De Dienstverleningsorganisatie OM/Informatiebeheer van het OM onderzoekt de risico's voor inbeheername van informatievoorzieningen.  Bas van Dijk heeft een eigen checklist ontwikkeld op basis van de BiSL® Best Practice "Checklist in beheername nieuwe diensten".
 
bas_van_dijk.jpgConsequenties van een reorganisatie
Bas van Dijk werkt als zelfstandig adviseur en is sinds maart 2008 als projectleider en adviseur werkzaam bij DVOM/I. Dit is een jonge organisatie die bedrijfsvoeringstaken op het terrein van informatisering uitvoert voor verschillende OM-onderdelen. Hij adviseert het DVOM/I-management over de implementatie van functioneelbeheerprocessen en hanteert het BiSL-model als referentiekader. Bas van Dijk: ”Als gevolg van een reorganisatie bij het OM is DVOM/I als sharedservice-organisatie verantwoordelijk geworden voor het functioneel beheer van de verschillende informatiesystemen van het OM. Op korte termijn wordt een flink aantal bestaande informatiesystemen in beheer genomen. En ondertussen staan er ook alweer nieuwbouwsystemen klaar om in beheer genomen te worden.” 

Continuïteit waarborgen
DVOM/I heeft als opdracht om op uitvoerend niveau de continuïteit en kwaliteit van de informatievoorziening binnen het bedrijfsproces te borgen. Door een soort kwaliteitstoets te doen bij inbeheername, kan DVOM/I zich een beeld vormen van de haalbaarheid van deze doelstellingen en indien nodig kan ze hierop nog bijsturen of de aanleverende partij ondersteunen. Bas van Dijk: ”Omdat ik vergelijkbaar werk heb gedaan bij andere organisaties wist ik dat er op de site van de ASL BiSL Foundation een checklist staat over inbeheername van nieuwe diensten. Die heb ik als uitgangspunt gebruikt voor de checklist van DVOM/I. Wat mij betreft is dat ook het idee van een best practice: ervaringen van andere organisaties die je kunt toespitsen op je eigen organisatie of opdracht.”  

Zicht op zwakke plekken
“In ons eindproduct hebben we controles meegenomen ten aanzien van het projectverloop, zoals de controle of er een wel of geen toets op de business case heeft plaatsgevonden en of er bijvoorbeeld een projectdossier is. Ook checken we de betrokkenheid van de gebruikersorganisatie en of het aanspreekpunt bij de leverancier bekend is. Het eindresultaat is geen ‘stoplichtenrapportage’geworden. Het is dus niet zo dat als iets ontbreekt, dat we het dan niet in beheer nemen. Waar het om gaat, is dat we weten waar aandacht aan besteed moet worden om in de toekomst de continuïteit en de kwaliteit van de informatievoorziening te kunnen garanderen. En soms halen we er dingen uit waar we nog iets aan kunnen doen voordat we een informatievoorziening in beheer nemen.” De checklist wordt momenteel op alle in beheer te nemen systemen toegepast. Ook wordt de lijst gebruikt bij de initiatie van nieuwbouwsystemen. Hierdoor kan in het project al rekening kan houden met de eisen en wensen van de beheerorganisatie. Een mooi voorbeeld van een best practice die leidt tot een nieuwe best practice!
 
Ruud van Ravenswaaij, Fortis Verzekeringen

Om meer inzicht te krijgen in beschikbare en benodigde capaciteit, maakt Ruud van Ravenswaaij gebruik van de BiSL® best practice Procesbeschrijving Planning en Control.

Ruud van RavenswaaijAfstemming tussen diverse bedrijfsonderdelen
Ruud van Ravenswaaij werkt als teamleider op de centrale functioneelbeheerafdeling bij Fortis. Deze afdeling verzorgt het beheer van overkoepelende toepassingen, zoals de kantoorautomatisering en ze beheert de service-levelafspraken van de decentrale beheerafdelingen (zoals bijvoorbeeld Schade of Zorg en Inkomen) met de interne leverancier (IST). Ruud: “Wij maken de afspraken met IST en de aparte bedrijfsonderdelen stellen vervolgens binnen die kaders hun eigen ‘dossier afspraken en procedures’ op. Wij zorgen ook voor afstemming tussen de verschillende bedrijfsonderdelen op het moment dat ze beide dezelfde soort wens hebben, bijvoorbeeld ten aanzien van output. Sinds we gebruik maken van de best practice ‘Procesbeschrijving Planning en Control’ kunnen we deze veranderingen beter op elkaar afstemmen. Voorheen begonnen we te rennen als er een opdracht op ons bureau belandde. Nu zijn we beter in staat keuzes te maken en van tevoren de samenhang tussen opdrachten te zien.”

Meer zicht op het uit te voeren werk
“Ik kijk nu actiever vooruit en heb meer grip op het werk dat op me afkomt en de daarvoor benodigde capaciteit. Zo kan ik de middelen die ik tot mijn beschikking heb, beter en effectiever inzetten. Door te plannen, kan ik keuzes maken. Neem bijvoorbeeld ziektekostenberekening. Hier komt de planning heel nauw. In november moet de nieuwe premiestelling bepaald worden voor het volgende jaar, aanbiedingen moeten worden gedaan. Als de organisatie hiermee te laat is, is de verzekerde al naar een andere partij. Zijn ze te vroeg, dan bestaat het risico dat de premies te hoog of te laag zijn. Hier houden we in de capaciteitsplanning dus rekening mee. Er moet in die tijd van het jaar altijd ruimte zijn voor wijzigingen ten behoeve van die nieuwe premiestelling. Ook qua budget houden we rekening met deze seizoensgebonden gebeurtenissen. Er moet op dat moment natuurlijk nog wel financiële ruimte zijn.”


Relaties met andere BiSL-Processen

“Voorafgaand aan een kalenderjaar maken we met IST afspraken over hoeveel capaciteit er wanneer nodig is. De wensen vanuit de business zijn daarin leidend. Bij financieel management wordt bepaald of het budget dat we hebben voldoende is om te doen wat we moeten doen. En daarna kan de planning verwezenlijkt worden. Dit is dan weer input voor contractmanagement; hier leggen we vast wat we dat jaar van IST verwachten. Zo kunnen niet alleen wij, maar ook IST de capaciteitsplanning zo goed mogelijk afstemmen op de behoeften vanuit de business.”
 
Hans Silbeek, vts Politie Nederland
Hans Silbeek gebruikt de BiSL®-best practice ‘Handboek uitvoerende activiteiten' voor de afstemming tussen landelijk en regionaal functioneel beheer.
 
Hans SilbeekSporen volgen
Hans Silbeek werkt bij de voorziening tot samenwerking Politie Nederland. Hij is landelijk functioneel beheerder voor de opsporingssystemen en in het bijzonder voor de forensische opsporingssystemen. Deze worden gebruikt voor bijvoorbeeld vingerafdrukherkenning, irisscans, spraak- en schriftherkenning en fotoconfrontaties. Hans: “Als landelijk beheerder coördineer ik de bovenregionale beheeractiviteiten voor maximaal zesentwintig politiekorpsen. Het Landelijk Sporen Volgsysteem (LSV) bijvoorbeeld wordt momenteel door drie korpsen gebruikt. Na deze pilot wordt het landelijk uitgerold en dan zorg ik ervoor dat het beheer van alle korpsen op elkaar af wordt gestemd.”

Landelijke en regionale activiteiten
“Een deel van de beheeractiviteiten wordt per korps door de regionaal functioneel beheerder uitgevoerd en het andere deel doe ik. Het is van belang dat we goed afstemmen wie wat doet. Bij opsporingssystemen zijn het vaak mensen uit het bedrijfsproces die functioneel beheer als bijfunctie hebben. Die hebben weinig BiSL-kennis waardoor het nóg belangrijker is een goede beschrijving te maken van de activiteiten die moeten worden uitgevoerd om gebruikers zo optimaal mogelijk te ondersteunen. Daarom heb ik de best practice ‘Handboek uitvoerende activiteiten’ gebruikt als leidraad om een LSV-Handboek te maken. De leidraad biedt een goed en volledig overzicht van functioneelbeheeractiviteiten. Ik heb daar achtergrondinformatie uit het BiSL-boek aan toegevoegd om de processen toe te lichten en ik heb de activiteiten opgesplitst naar detailniveau. Daarna heb ik per deelactiviteit aangegeven wie wat doet: de regionaal of landelijk beheerder. De regionaal beheerder stelt bijvoorbeeld testspecificaties op, ik help daarbij en ik verzorg het landelijk testplan. Ik zie deze best practice echt als leidraad die per informatievoorziening moet worden uitgewerkt tot het benodigde detailniveau.”

Winst door structuur
De pilot wordt gebruikt om te toetsen of het LSV-Handboek voldoende diepgang heeft en of Hans’ voorstel van werkverdeling in de praktijk werkt. Wat heeft het product inmiddels opgeleverd? Hans: “Ik heb mijn handboek veel gemakkelijker kunnen schrijven. Ik kreeg een structuur aangeboden waardoor het schrijven makkelijker werd en waardoor ik wist dat ik niets zou vergeten. Verder hoop ik dat als alle landelijk beheerders deze leidraad gebruiken, de herkenbaarheid voor een regionaal beheerder groter wordt. Als een beheerder ervaring heeft met de ene informatievoorziening, dan is hij sneller thuis in het beheer van een andere informatievoorziening als beide dezelfde structuur hanteren.”
 


Agenda

27-01-2015 Themasessie 'Het grootste risico is de gemiste kans!'

Nieuwsmail

Nog geen abonnee op de Nieuwsmail? Dan graag eerst  registreren.

Al geregistreerd? Dan kunt u zich abonneren op de Nieuwsmail door deze optie aan te zetten in  uw profiel.

Twitter

ASL BiSL Blogs

computable


Stelling

Een goede toepassing van ASL en BiSL stimuleert Het Nieuwe Werken!

Ja, dat klopt! - 49%
Nee, dat lijkt me niet - 29.4%
Weet ik niet - 21.6%

Totaal aantal stemmen: 514
The voting for this poll has ended op: 30 juni 2014 - 10:46